Kita semua tahu bahwa individu dan kelompok dalam organisasi sering melihat sesuatu secara berbeda, memiliki perspektif yang berbeda atau memiliki informasi yang berbeda. Lebih lanjut, kita tahu bahwa perbedaan ini dapat menjadi sumber ketegangan, stres, dan kerja tim yang tidak efektif dalam organisasi. Jadi, adalah kepentingan organisasi untuk tetap mengikuti dan mengatasi perbedaan-perbedaan ini sebanyak mungkin. Saya selalu bertanya-tanya, mengapa proses ini disebut “manajemen konflik.” Lagi pula, bukankah hal yang kita coba “kelola” sebenarnya adalah kesepakatan ? Bukankah seharusnya pendekatan kita didasarkan pada semangat manajemen perjanjian ?

Supaya Anda tidak terjebak dalam semantik, izinkan saya menceritakan sebuah kisah bahwa saya adalah bagian dari beberapa tahun yang lalu. Pabrik klien mengalami peningkatan waktu karyawan yang hilang karena ketegangan punggung dan kaki. Manajer pabrik berusaha mengatasi masalah ini dengan mengembangkan dekrit: Tidak ada karyawan yang diangkat atau bahkan berencana untuk mengangkat apa pun yang beratnya 55 pound atau lebih. Para pemimpin serikat pekerja pabrik menertawakan kebijakan baru itu, memberi tahu manajer pabrik bahwa itu tidak dapat dilaksanakan. Lebih lanjut, mereka mengatakan kepadanya bahwa jika dia cukup tumpul untuk berusaha menegakkannya, mereka akan mengajukan pengaduan setelah pengaduan. Manajer instalasi bersikeras bahwa hak prerogatif manajemen untuk membuat peraturan karyawan semacam itu dan bahwa karyawan yang mengacuhkan dekrit akan didisiplinkan. Pada titik itu, memang ada banyak konflik yang harus dikelola. Tetapi bagaimana jika manajemen tidak merasa perlu untuk menggunakan “kebijakan” berdasarkan pada asumsi bahwa karyawan akan tidak setuju dengan tujuan manajemen untuk mengurangi cedera pekerja dan akan menolak perubahan perilaku kecuali jika konsekuensi ditanggung? Bagaimana jika, sebaliknya, manajemen menganggap bahwa itu dan serikat pekerja memiliki kesamaan dan hanya perlu … mengelola perjanjian?

Dalam hal ini, manajemen mungkin duduk dengan serikat pekerja, menyajikan bukti peningkatan punggung dan kaki yang tegang, kemudian bertanya, “Bagaimana kita, bersama-sama, mengurangi cedera karyawan ini?” Apakah ini pendekatan yang dipilih oleh manajemen, mungkinkah konflik dihindari sejak awal?

Saya yakin para pembaca dapat menceritakan pengalaman mereka yang serupa. Organisasi dari semua deskripsi mengalami konflik, kadang-kadang dalam ukuran besar, hanya karena mereka tidak secara proaktif berusaha untuk mengelola perjanjian.

Jadi, bagaimana organisasi secara proaktif “mengelola perjanjian”? Pertama, perlu mengidentifikasi kelompok, tim, dan fungsi yang cenderung memiliki tujuan dan sasaran yang berbeda. Penjualan dan produksi. Manajemen dan tenaga kerja. Markas besar dan lapangan. Maka perlu untuk membuat tim bersama untuk berbicara tentang perbedaan dalam tujuan mereka, serta perbedaan dalam pandangan, perspektif, dan informasi mereka.Kelompok-kelompok dan tim-tim itu perlu membicarakan perbedaan-perbedaan itu dalam hal bagaimana mereka menjaga organisasi secara keseluruhan agar tidak secara efektif menjalankan strateginya. Akhirnya, kelompok-kelompok tersebut akan mendapat manfaat dari opsi brainstorming untuk mencapai tujuan mereka sendiri sambil membantu memungkinkan orang lain untuk mencapai tujuan mereka.

Ini mungkin terdengar agak “hangat dan kabur” dan jelas tidak mudah untuk dilakukan.Dibutuhkan kesabaran dan keterampilan mendengarkan serta tim yang sangat baik. Tetapi hasilnya sepadan. Setelah “dekrit punggung tegang” brouhaha, manajer pabrik (dengan beberapa pelatihan yang baik) dan serikat pekerja menjadi lebih baik dalam mengelola perjanjian. Beberapa bulan kemudian, manajer pabrik mengemukakan masalah pengaduan yang mengarah pada pembayaran kepada karyawan yang dilewati ketika lembur didistribusikan. Di masa lalu, masalah ini tentu akan menyebabkan kedua belah pihak menggali. Namun dalam kasus ini, mereka terus berbicara. Diskusi tidak mudah atau pendek, tetapi menghasilkan pendekatan untuk mendistribusikan lembur yang konsisten dengan kontrak, mengurangi keluhan, dan mengurangi pembayaran untuk administrasi lembur yang salah administrasi.

Rahasianya adalah mengelola kesepakatan lebih awal daripada menunggu untuk mengelola konflik nanti.

Rick Bohan, kepala sekolah, Chagrin River Consulting LLC, memiliki lebih dari 25 tahun pengalaman dalam merancang dan mengimplementasikan inisiatif peningkatan kinerja di berbagai sektor industri dan jasa. Ia adalah rekan penulis People Make the Difference, Prescription and Profiles for High Performance.